改善 .
提昇企盈利
降低成本
縮短交貨期
提升品質
降低成本
縮短交貨期
提升品質
提昇員工士氣
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防錯措施 (Mistake Proofing - Poka Yoke)
於日本概念來說，防錯系統是適用於發現和糾正問題於問題源頭，因為發現和糾正錯誤或缺陷造成的成本，遠超過產品或項目流程的成本。防錯措施的概念包括：
- 控制產品或生產過程，以防止或減少發生的錯誤；
- 在每個連續工站完成工作時，用簡單和費用低廉的檢查〔防錯檢測〕，以發現和糾正存在於源頭上的缺陷。
理想情況下，開發新產品的時候，就應該考慮防錯措施，通過設計產品和流程開發的時候，考慮到防錯措施能防錯的機會大大地提高〔消除，更換，預防和便利化〕。一旦產品的設計和製程選擇完成後，才去考慮防錯措施，防錯的行動將會受到限制〔預防，調解，檢測和緩解〕。
於日本概念來說，防錯系統是適用於發現和糾正問題於問題源頭，因為發現和糾正錯誤或缺陷造成的成本，遠超過產品或項目流程的成本。防錯措施的概念包括：
- 控制產品或生產過程，以防止或減少發生的錯誤；
- 在每個連續工站完成工作時，用簡單和費用低廉的檢查〔防錯檢測〕，以發現和糾正存在於源頭上的缺陷。
理想情況下，開發新產品的時候，就應該考慮防錯措施，通過設計產品和流程開發的時候，考慮到防錯措施能防錯的機會大大地提高〔消除，更換，預防和便利化〕。一旦產品的設計和製程選擇完成後，才去考慮防錯措施，防錯的行動將會受到限制〔預防，調解，檢測和緩解〕。
企業業務流程改善 (Business Process Kaizen – BPK)
企業業務流程改善 (BPK) 是一套高效的業務流程運作改善方法。BPK能使企業有效地優化流程運作，通過消除浪費和企業內的官僚運作方式，去破除行政效率上的障礙，從而簡化企業的運作流程，滿足內部〔各相關人仕或部門〕及外部客户的需求。
低效率的流程運作對企業來說是高營運成本的。根據分析，業務流程內大約有40%至70%是非增值（即沒有附加價值）。應用BPK於改善運作流程，可有效地消除運作上的出錯和行政上的官僚障礙，從而大幅降低營運成本。 根據统計，最高可達到50%的降幅。
總體來說，BPK可協助企業大幅降低業務上的營運成本，使業務運作更加暢順、提昇效率、提昇服務質素和顧客的滿意度，從而使企業邁向成功之途。
企業業務流程改善 (BPK) 是一套高效的業務流程運作改善方法。BPK能使企業有效地優化流程運作，通過消除浪費和企業內的官僚運作方式，去破除行政效率上的障礙，從而簡化企業的運作流程，滿足內部〔各相關人仕或部門〕及外部客户的需求。
低效率的流程運作對企業來說是高營運成本的。根據分析，業務流程內大約有40%至70%是非增值（即沒有附加價值）。應用BPK於改善運作流程，可有效地消除運作上的出錯和行政上的官僚障礙，從而大幅降低營運成本。 根據统計，最高可達到50%的降幅。
總體來說，BPK可協助企業大幅降低業務上的營運成本，使業務運作更加暢順、提昇效率、提昇服務質素和顧客的滿意度，從而使企業邁向成功之途。
生產準備方法可應用於：
高級顧問: 黃和威先生, MBA畢業於臺灣國立成功大學，英國聖傑文大學MBA課程，曾任職美資國際性企業之營運總監。
任職期間致力推動企業文化變革，成功推行單元化生產、目視管理、拉動系統(JIT) 、流程改造等等精益生產改善項目，使該企業成為行業的領導者。多年從事電器及電子製造業經驗，對五金衝壓、塑膠注塑、電線電纜製造及組裝等均有豐富經驗，瞭解港臺以至外資企業之文化。
曾任職精益領導(lean leader)並帶領團隊推行精益生產改革，使物料及半成品的線上庫存率改善50%以上，生產力改善達40%，於實施精益生產的數年間，實現成本減省達數百萬美元，效果卓越。
對精益生產的各項工具以至精益理念的推廣有著實際經驗及深刻的研究。其個人博客中發表多篇對精益生產之文章，得到熱烈支持。
創建成功企業文化 (Building Successful Corporate Culture)
企業文化是指企業成員的共同價值觀體系，它使企業獨具特色，區別於其他企業。
根据過去幾十年統計，美國500强企業中超過三份之一已從世界上消失，而有部份成功企業依然屹立不倒，不断壯大，成為業界的巨人，如GE、3M、福特、IBM、微軟等皆為其中的佼佼者。為什麽那些企業能够成功呢？探其原因，乃由於那些企業擁有成功企業必備的優良企業文化和高效隊團隊。
你的企業文化能跟你的策略互相呼應嗎？相信跟很多企業一般，你的答案應是「不知道」或是「否」。無論答案是上述所述任何一個，都表示你的企業文化並未有跟未來策略同步，那麽你的企業文化不但未有支持策略的執行，還可能會妨礙它的執行。企業要在競爭激烈及訊息萬變的環境中保持屹立不倒，並且不断壯大，就必須創建一個能跟未來策略同步的成功企業文化。
企業文化是指企業成員的共同價值觀體系，它使企業獨具特色，區別於其他企業。
根据過去幾十年統計，美國500强企業中超過三份之一已從世界上消失，而有部份成功企業依然屹立不倒，不断壯大，成為業界的巨人，如GE、3M、福特、IBM、微軟等皆為其中的佼佼者。為什麽那些企業能够成功呢？探其原因，乃由於那些企業擁有成功企業必備的優良企業文化和高效隊團隊。
你的企業文化能跟你的策略互相呼應嗎？相信跟很多企業一般，你的答案應是「不知道」或是「否」。無論答案是上述所述任何一個，都表示你的企業文化並未有跟未來策略同步，那麽你的企業文化不但未有支持策略的執行，還可能會妨礙它的執行。企業要在競爭激烈及訊息萬變的環境中保持屹立不倒，並且不断壯大，就必須創建一個能跟未來策略同步的成功企業文化。
政策部署 (Policy Deployment / Hoshin Planning)
政策部署乃是一個策略與運作計劃，它的功能是:
- 分析及評估當前企業面對的形勢
- 構思未來的愿景
- 一種以團隊為出發點的行动方案
- 一種突破的、自我改善的計劃流程
日本人學習戴明循環 (PDCA)、朱蘭 (品質政策) 及Peter Drucker (MBO) 等管理學大師的管理學理念後，豐田、Nippon Denso、Komatsu及其他各大日本企業於六十年代，將上述各管理大師的理念原素加入在Policy Deployment使之成為一套更具效率的管理工具，日本人稱這套改良版本為「Hoshin Planning」。
改良版本的Policy Deployment從八十年代從日本引入美國後，美國銀行、T.I.、Xerox、HP、Danaher Corporation等美國著名企業皆在企業內全面開展，並且獲得豐碩成效，自此廣受歐美各大企業歡迎。
最有效構建一個歷久不衰，持續改善的企業文化方法，就是將改善突破方式和組織需要結合起來。政策部署就是可以幫助企業達到此目的的一種高效管理工具。
政策部署乃是一個策略與運作計劃，它的功能是:
- 分析及評估當前企業面對的形勢
- 構思未來的愿景
- 一種以團隊為出發點的行动方案
- 一種突破的、自我改善的計劃流程
日本人學習戴明循環 (PDCA)、朱蘭 (品質政策) 及Peter Drucker (MBO) 等管理學大師的管理學理念後，豐田、Nippon Denso、Komatsu及其他各大日本企業於六十年代，將上述各管理大師的理念原素加入在Policy Deployment使之成為一套更具效率的管理工具，日本人稱這套改良版本為「Hoshin Planning」。
改良版本的Policy Deployment從八十年代從日本引入美國後，美國銀行、T.I.、Xerox、HP、Danaher Corporation等美國著名企業皆在企業內全面開展，並且獲得豐碩成效，自此廣受歐美各大企業歡迎。
最有效構建一個歷久不衰，持續改善的企業文化方法，就是將改善突破方式和組織需要結合起來。政策部署就是可以幫助企業達到此目的的一種高效管理工具。
全員生產管理
(TPM - Total Productive Management)
全員生產管理 (TPM - Total Productive Management) 是以機器設備的保全為主要對象之改善活動。近代的生產活動，大多都必須使用機器設備來生產。所以，機器設備的穩定性及精準能力就影響到整個生產活動的結果。尤其是愈是高度自動化的設備，其影響度愈大。機器如果故障多，就會影響產出量，延誤生產交期，增加成本等等。
簡而言之，TPM活動的主要目的就是要結合全公司各個階層的人員，來改善提昇機器設備的製程能力 (Process Capability)，以及綜合設備效率 (Overall Equipment Efficiency)或稱為「可動率」，也可以說要追求零故障、零不良、零災害。具體而言，就是要消除可動率的六大損失：不良損失、故障損失、瞬停損失、換模損失、退化損失及等待損失。並且透過TPM六大活動支柱：自主保養、計劃保養、個別改善、初期管理、易保產設備及教育訓練，來提昇可動率。通過提昇上述各項後，最終强化企業自身的體質和增强競爭能力，使企業立於不敗之地。
(TPM - Total Productive Management)
全員生產管理 (TPM - Total Productive Management) 是以機器設備的保全為主要對象之改善活動。近代的生產活動，大多都必須使用機器設備來生產。所以，機器設備的穩定性及精準能力就影響到整個生產活動的結果。尤其是愈是高度自動化的設備，其影響度愈大。機器如果故障多，就會影響產出量，延誤生產交期，增加成本等等。
簡而言之，TPM活動的主要目的就是要結合全公司各個階層的人員，來改善提昇機器設備的製程能力 (Process Capability)，以及綜合設備效率 (Overall Equipment Efficiency)或稱為「可動率」，也可以說要追求零故障、零不良、零災害。具體而言，就是要消除可動率的六大損失：不良損失、故障損失、瞬停損失、換模損失、退化損失及等待損失。並且透過TPM六大活動支柱：自主保養、計劃保養、個別改善、初期管理、易保產設備及教育訓練，來提昇可動率。通過提昇上述各項後，最終强化企業自身的體質和增强競爭能力，使企業立於不敗之地。
看板方式 (Kanban)
看板方法乃是為達成JIT〔及時生產〕的手段，而且也可以說是以「剛好及時」為目標，於是看板形成生產線上的自律神經及推展降低成本為目的之現場管理工具。
看板功能如一種情報訊息連絡的工具，即生產現場中做為前工序與后工序之間互相連繫的情報使用。它在各個工序之間流轉，控制生產量。看板的特色是「由后工序在必要的時候，到前工序領取必要東西的必要量，而前工序僅製造被領取的東西」。
看板方式有效地抑止了「製造過多」的浪費，所以不必擁有過多的庫存、不必要倉庫、以及其管理人員，並且可以不必忙於一大堆的傳票作業。
看板方式也使管理、監督者的職質明確化，因為看板上而清楚地記載應該做的事項，因此毫無疑問的就可以促進作業和設備的問題改善。
推行看板方式的企業可達到以下高效的效益:
- 防止「製造過多」和「搬運過多」
- 降低庫存
- 消除不良品
- 降低工數
- 降低成本
- 將問題點顯在化
- 防止問題／故障再度發生
看板方法乃是為達成JIT〔及時生產〕的手段，而且也可以說是以「剛好及時」為目標，於是看板形成生產線上的自律神經及推展降低成本為目的之現場管理工具。
看板功能如一種情報訊息連絡的工具，即生產現場中做為前工序與后工序之間互相連繫的情報使用。它在各個工序之間流轉，控制生產量。看板的特色是「由后工序在必要的時候，到前工序領取必要東西的必要量，而前工序僅製造被領取的東西」。
看板方式有效地抑止了「製造過多」的浪費，所以不必擁有過多的庫存、不必要倉庫、以及其管理人員，並且可以不必忙於一大堆的傳票作業。
看板方式也使管理、監督者的職質明確化，因為看板上而清楚地記載應該做的事項，因此毫無疑問的就可以促進作業和設備的問題改善。
推行看板方式的企業可達到以下高效的效益:
- 防止「製造過多」和「搬運過多」
- 降低庫存
- 消除不良品
- 降低工數
- 降低成本
- 將問題點顯在化
- 防止問題／故障再度發生
及時生產系統 (JIT - Just-in-Time)
及時生產系統起源於日本的豐田汽車公司。七十年代石油危機期間，日本汽車工業以優良品質及低生產成本，大舉侵佔美國大三汽車工業的市場佔有率，震警全球工業界，自此歐美爭相研究日本企業的生產模式，及時生產系統JIT從此聞名於世。
JIT乃豐田生產系統兩大支柱中 (JIT 和自働化) 的其中一個支柱。 JIT 的基本理念為 :
- 生產所需求的東西
- 適時地生產
- 僅生產所需求的數量
推行JIT可為企業帶來下列效益:
- 改善資產及產能的利用率；
- 改善對客戶的服務質量、及產品品質；
- 消除作業中的浪費，降低生產成本；
- 縮短交貨期，對客戶的反應時間更快；
- 降低倉存，提高廠房利用率；
- 提高員工士氣，員工對公司成長戰略更易接受；
- 提昇公司盈利和競爭能力；
- 將問題點顯在化；
- 防止問題／故障再度發生；
及時生產系統起源於日本的豐田汽車公司。七十年代石油危機期間，日本汽車工業以優良品質及低生產成本，大舉侵佔美國大三汽車工業的市場佔有率，震警全球工業界，自此歐美爭相研究日本企業的生產模式，及時生產系統JIT從此聞名於世。
JIT乃豐田生產系統兩大支柱中 (JIT 和自働化) 的其中一個支柱。 JIT 的基本理念為 :
- 生產所需求的東西
- 適時地生產
- 僅生產所需求的數量
推行JIT可為企業帶來下列效益:
- 改善資產及產能的利用率；
- 改善對客戶的服務質量、及產品品質；
- 消除作業中的浪費，降低生產成本；
- 縮短交貨期，對客戶的反應時間更快；
- 降低倉存，提高廠房利用率；
- 提高員工士氣，員工對公司成長戰略更易接受；
- 提昇公司盈利和競爭能力；
- 將問題點顯在化；
- 防止問題／故障再度發生；
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